Tofane Global est entré en négociation exclusive auprès d’Altice en vue de racheter l’ensemble Altice International Wholesale, réunissant les activités de services inter-opérateurs internationaux (international carriers) du groupe en France, au Portugal et en République dominicaine. Les trois entités d’AIW (SFR Carriers, Meo et Orange St Domingue) ont transporté 14 milliards de minutes de trafic voix en 2017.
Le rachat d’AIW entérine cette stratégie en faisant de Tofane Global l’un des tout premiers acteurs mondiaux d’un secteur en pleine révolution. Les opérateurs comme Altice et KPN souhaitent se concentrer sur leurs marchés nationaux et sortent de métiers moins stratégiques Avec le développement ultra rapide du marché du téléphone mobile (8 milliards dans le monde, soit plus que d’habitants), la demande en matière de services télécoms internationaux (VoIP, données mobiles, roaming…) explose et permet l’émergence de spécialistes indépendants et véritablement globaux qui prennent le relais.
Voici une annonce qui conforte un rapport de PWC “A tale of two telecoms A look into the industry’s future” sur le métier que doit choisir l’opérateur télécom maintenant !
[lors du MWC, au fil des années vous voyez clairement de nouveaux acteurs prendre la place de ceux qui n’ont pas pris la mesure du changement numérique – L’un deux Facebook qui travaille depuis quelques années à construire une expérience de réseau pour les pays émergents possède maintenant du recul. Il travaille d’ailleurs avec plusieurs alliances (et les opérateurs) comme Telecom Infra. L’objectif collectif de cette communauté est de collaborer à la mise au point de nouvelles technologies, d’examiner de nouvelles approches commerciales et d’encourager les investissements dans l’espace des télécommunications]
Imaginez ce scénario : il y a environ huit ans, en 2017, les conseils d’administration de deux opérateurs télécoms ont décidé qu’il était temps d’apporter des changements radicaux – en fait, l’intention n’était rien d’autre que de réinventer ces deux entreprises.
Le conseil d’administration de chaque entreprise pouvait voir ce présenter à eux un mur : des entreprises technologiques comme Apple, Google, Facebook et Amazon, ainsi que de plus petites entreprises gagnantes, qui gagnaient en applications, contenu, publicité, cloud et Internet des Objets. Les challengers agressifs et les transporteurs alternatifs réduisaient les prix, et beaucoup d’autres transporteurs établis cherchaient déjà des façons de réagir. La croissance stagnait, les mesures habituelles de réduction des coûts avaient atteint leur limite, et les engagements en matière de dividendes et de dettes leur liaient les mains financièrement. Clairement, maintenir le statu quo était une recette pour une mort lente.
Maintenant, huit ans plus tard – en 2025 – ces entreprises ne ressemblent en rien à leur ancienne identité. L’un d’entre eux, que nous appelons BaseLink, est devenu le leader incontesté dans la fourniture de l’infrastructure connectée des économies numériques de plusieurs pays et le chouchou des investisseurs à la recherche de revenus de dividendes. L’autre, que nous appelons DigiLife, s’est transformée en une plate-forme de données mondiale omniprésente et en une marque d’expérience et riche numériquement. En concurrence avec des entreprises comme Amazon, Apple, Google et Facebook, il est salué par les investisseurs en croissance.
Dans leur volonté de se transformer, BaseLink et DigiLife ont pris des chemins divergents. Pourtant, chacun a réussi de façon spectaculaire. Leur succès est un hommage à leur compréhension de la nature de l’industrie des télécommunications il y a près d’une décennie, de leur vision de l’avenir et de leur capacité à mettre en œuvre cette vision. Leurs histoires sur les chemins très différents qu’ils ont empruntés servent de leçon aux télécoms qui cherchent à survivre et à prospérer dans les années à venir.
Une fois que vous aurez lu “l’essai” voici la morale de l’histoire ci-dessous. Toute ressemblance avec des entreprises existantes ou ayant existé est purement fortuite 🙂
Les histoires de BaseLink et DigiLife, bien sûr, sont hypothétiques et peut-être idéalistes. Il peut être plus raisonnable pour les télécoms d’aujourd’hui de choisir un chemin entre transformation radicale et lente descente dans l’oubli. Mais, pour être sûr, il y a un risque à adopter une approche qui n’est pas assez audacieuse.
La réalité est que beaucoup d’opérateur essaient aujourd’hui de jongler avec ce qui sont essentiellement deux modèles d’affaires distincts : une entreprise de type utilitaire fondée sur la technologie et l’excellence opérationnelle avec de gros investissements à long terme dans les réseaux et les infrastructures; et une entreprise d’expérience consommateur numérique qui s’appuie sur des services, des applications et des contenus numériques convaincants, alimentés par l’analyse de données et évoluant constamment de manière agile pour répondre aux demandes et aux tendances des consommateurs en constante évolution. Pourtant, la plupart des transporteurs d’aujourd’hui ne réussissent vraiment à aucun des deux modèles.
La stratégie consiste à faire des choix, à définir clairement ses aspirations et son identité stratégiques, puis à aligner les produits et services, les capacités et les ressources sur cette identité de manière délibérée et cohérente. Avoir plusieurs identités stratégiques mène à des objectifs contraires, à une concurrence malsaine pour les investissements et les ressources (et à un sous-financement chronique) avec un lourd fardeau pour vos équipes et votre culture.
Les opérateurs de télécoms qui ont évolué vers BaseLink et DigiLife ont commencé leurs voyages à partir de débuts très différents. BaseLink était également un transporteur sur plusieurs marchés qui voyait une opportunité de transformer sa position sur le marché en avantage. Il avait développé la capacité du réseau et les capacités technologiques pour se transformer en un jeu d’infrastructure utilitaire pure.
DigiLife était un acteur dominant sur un marché encore plus vaste avec une marque forte, une richesse de données et une bonne perspicacité client, les ressources pour investir dans la R&D et le développement de produits nécessaires, et le pouvoir de réguler le programme réglementaire dans son pays. Dans chacun des cas listé par PWC, le succès de l’entreprise est le résultat d’un choix d’orientation stratégique claire et unique, basée sur sa position sur le marché, son échelle et son ensemble de capacités distinctif.